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常見問題

實體店如何做電商？馬克華菲的電商思維之變

來源：www.qthloveyuebao.com 作者：工作服定做發布時間：2016-04-22

從2008年由五個人組成的電商部門發展到2012年以獨立公司的架構運作電商，再到去年電商業務做到七個多億的規模。馬克華菲一方面充分利用天貓、京東、淘寶、亞馬遜、唯品會等電商平臺擴大銷售；另一方面積極研發網絡專供款產品，小心翼翼回避了實體店做電商的“老大難”問題：線上線下左右互搏的掣肘。

　　馬克華菲的電商公司位于上海徐匯區馬克華菲大廈七層，一出電梯便看到這個團隊忙碌的身影。你不會想到的是，這支210余人的電商團隊在2015年創下七個多億的銷售額，在到馬克華菲零售總額中占據相當大的比例。

　　實體店如何做電商？這是零售業至今為止依然倍感困惑的問題。與大賣場、便利店、百貨店等傳統零售業態不同，馬克華菲由于擁有自己的工廠、產品和品牌，“產品—通路”一體化的特性使得它更加便于借助線上平臺開展全渠道銷售。

　　從2008年由五個人組成的電商部門發展到2012年以獨立公司的架構運作電商，再到去年電商業務做到七個多億的規模。馬克華菲一方面充分利用天貓、京東、淘寶、亞馬遜、唯品會等電商平臺擴大銷售；另一方面積極研發網絡專供款產品，小心翼翼回避了實體店做電商的“老大難”問題：線上線下左右互搏的掣肘。

　　在未來，馬克華菲計劃從組織架構變革入手，用更加符合互聯網時代的管理機制——阿米巴模式來深耕電商。“我們計劃未來兩到三年內再造一個馬克電商。”馬克華菲電商負責人在接受專訪時表示。

　　伴隨著麥德龍、好市多、迪亞天天等外資零售商入駐天貓超市，傳統零售實體店也應該學習馬克華菲的“身段”：借力打力，與電商平臺共謀生路的同時，擴大自己的銷售業績。

　　1從專注男裝到多品牌運作：電商思維之變

　　2008年，馬克華菲開始“觸網”，成立了5個人組成的網銷部。一開始做電商，馬克華菲的策略與傳統服飾品牌并無差別，無非是增開網店，入駐大的零售平臺，依托別人的地盤做自己的生意。

　　但和傳統零售業成立電商事業部相比，馬克華菲在2012年轉變觀念，將電商團隊從公司獨立出去，自主經營、自負盈虧、獨立核算，并且布局直營、分銷、特銷三大渠道。

　　在線上布局方面，馬克華菲擁有一家旗艦店，七家分銷商，以旗艦店為主分銷商為輔，分銷商只允許代理其一家產品。這樣一來如果馬克華菲重新介入品牌，那就意味著需要注冊新店，既有的渠道模式在這個意義上來講沒有太大優勢。

　　在會員管理方面，馬克華菲的線上店鋪會員資源共享，多家店的會員可以實現有效轉化，進而實現購買力的進一步挖掘。前端各自獨立，后端資源共享的模式再加上原有的電商優勢馬克華菲很有信心將三四百萬會員和多品牌的新業務快速打通。

　　在品牌運作上，馬克華菲最初的定位是依靠自己的男裝做品牌電商，剛剛試水電商兩年，馬克華菲便占據了男裝品牌第三的江湖地位，但瓶頸隨之而來。如果單一運作男裝，線上占比越大，對于線下的沖擊自然越大。出于原有資源、設計、供應鏈、影響力等優勢的考慮，馬克華菲在已有男裝品牌的基礎上迅速嫁接女裝、鞋品以及童裝品類。

　　為了平衡線上線下，馬克華菲實行電商與實體店的差異化營銷。童裝、鞋品線上專供，女裝從線下逐步發展到線上。差異化的營銷策略使得線上線下重合率僅百分之三十，而這百分之三十大部分是線下庫存。

　　在杰克瓊斯等品牌門店時有關閉時，馬克華菲仍然實現了線下銷售呈兩位數的增長，在這個意義上來講差異化營銷確實奏效。然而這種差異是否意味著產品品質的不同？馬克華菲電商負責人回應：“線上線下并非品質不同，只是同時開發了A和B產品，A在線上，B在線下，它們之間只是型號、設計、生產方面的調整。因為馬克華菲線上線下品牌共享。”

　　實際上，馬克華菲實行差異化營銷存在苦衷。如果線上線上毫無差異，價格相同，一來不符合網購比實體店便宜的消費心理，二來由于線上沖擊，實體代理商同樣存在抵制心理。隨著阿里集團“全渠道”概念的推出，商品通、服務通、會員通的三通模式逐步落地實施，未來線上線下的區隔會越來越小。

　　2阿米巴式創業：再造一個馬克電商

　　今年一月份，馬克華菲電商迎來一位特殊的員工：她不僅是馬克華菲電商女裝團隊招收的第一名員工；更是以業務合伙人的身份加入馬克華菲。而在公司內部，像她這樣的業務合伙人被稱作“巴長”。

　　這一切源于馬克華菲近年來推行的阿米巴管理模式。阿米巴經營是日本經營之圣稻盛和夫獨創的經營模式，其本質是一種量化的賦權管理模式。將組織分成小的集團，通過與市場直接聯系的獨立核算制進行運營，培養具有管理意識的領導，讓全體員工參與經營管理。

　　從整個集團到分公司再到每一個部門，馬克華菲都推行阿米巴經營。在集團層面，各部門獨立核算、自負盈虧、自主分配。舉例來說，在電商公司，CEO是一級“巴長”，各個事業部負責人是二級“巴長”。

　　每位二級“巴長”負責整個業務單元的團隊建設、人員招聘、成本核算、項目推進、利潤分配。在此機制下，公司的機構設置、工作流程以及績效考核都發生了巨大的改變。

　　在機構設置上，馬克華菲電商不以工序流程的層級劃分團隊，而是按照男裝、女裝、童裝、鞋類不同品類進行經營模塊的復制，分別成立事業部，每個事業部作為獨立的利潤中心。這樣一來每個事業部都擁有運營、商品、市場等相同的子部門，看似重復建設的機構設置，實質上遵循著“讓合適的人干適合的事”這一原則，因為熟悉男裝并不意味著熟悉鞋品。而每個團隊的負責人又具有不同的行業經驗，或者熟悉平臺，或者熟悉服裝。

　　事業部負責人在銷售前端把控如何取得資源、如何營銷、如何帶領團隊。而在后端，各個事業部又共同擁有工廠、設計、供應鏈，每個事業部與設計之間分別形成購買與合作關系，負責人可以在現有的馬克華菲設計圈子中選擇自己認為更好的設計。

　　在激勵機制上， KPI績效考核極大地調動業務骨干的積極性，事業部負責人分利潤的百分之二十，員工按照貢獻多少共同分得利潤百分之二十的激勵機制使得每一個員工都極大發揮積極性，因為對于他們來說，為公司創造效益就意味著為自己爭取利益，同時，馬克華菲電商采取即時激勵原則，實行季度結算。

　　激勵機制的背后是馬克華菲電商奉行的合伙人制度，馬克華菲將電商經營定義為再次創業，對于公司來說，創業意味著和員工的利益共享。

　　對每一個事業部賦權并不意味著馬克華菲完全大撒把。在電商運營中馬克華菲實行過程管控，提前設定價格折扣、每月聽取經營匯報、合理制定員工分成原則以此來監督各事業部的工作。

　　從阿米巴經營的效果來看，新增加的女裝業務在半個月的時間，線上銷售額從80萬激增到300萬，到目前突破800萬。

　　3品牌化、平臺化、生態化：電商戰略三步走

　　馬克華菲每年開發新品4000個SKU，電商員工共有二百一十多個，每年快遞出去200多萬件產品，線上利潤占總利潤近三分之一。但馬克華菲的品牌電商不滿足在別人的地盤做生意，而做大做強自己的官網平臺，獨立采取B2C模式，面臨的阻力十分強大，容量、資源、技術各方面都需要很大投入。

　　這其中最大的問題還在于流量的取得，對于天貓、唯品來講，流量的取得在于各個品牌的累計貢獻。所以要想做平臺，首先需要解決流量獲得的問題，而品牌單一的弱勢恰恰在于無法貢獻大流量。

　　今年，馬克華菲品牌電商正式轉型為平臺化電商。而走平臺化路線的第一步正是馬克華菲女裝、童裝、鞋品的品類擴張。先擴展自己的品牌，隨后發展社會品牌，未來的馬克華菲或許“一套人馬，兩個招牌。”

　　馬克華菲對自己的定位并非網上賣貨的運營商，從孵化自己的互聯網品牌到產品的全網推廣，馬克華菲想做的也并非簡單的增開零售店，而是打造線上購物、線下體驗的商業模式。馬克華菲相關負責人表示希望未來線上規模占到百分之七八十，線下則以產品陳列、推廣、配送、服務、終端陳列形象為導向。

　　實現社會化的全網運營、做大零售平臺之后，馬克華菲的第三步發展戰略是打造從品牌、渠道、用戶到生產供應鏈、全網大數據各方面在全國的通路。這個目標意味著整個服務、整個關聯性產業，所有上下游產業鏈都將納入一個體系。

　　第三步戰略實施之前，馬克華菲首先得實現平臺化的發展。隨著其他品牌的注入，在自己的地盤上，未來的馬克華菲原有品牌的規模或許會大大小于其代理的其他品牌。

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