對大眾消費者而言，北京馬甸橋西南角并不值得專程過去，在探路者董事長盛發強眼中，那地方是戶外愛好者的寶地：探路者2006年在那開了旗艦店，和三夫等戶外品牌毗鄰，將馬甸這個角落經營成戶外愛好者的一個小眾商圈。最遲在2016年，售賣戶外裝備的探路者旗艦店，將會全面翻新，裝修方案正在評估中，盛發強設想，新店產品類目更細分，要引入戶外旅游服務，打造一個“體驗+服務”的平臺。
自2009年10月上市，探路者的營收從2010年的4.34億元增長到2014年的17.15億元凈利潤從5389萬元增至2.94億元，其中，2010-2013年間，凈利潤復合增長率在50%以上，2014年的增長率只有18%，毛利率也有所下降。當下，探路者要解決兩大課題：尋找增量、改變單一的商業模式。
盛發強表示“戶外”和“體育”是運動的不同分支，差異顯著，比如同樣是跑步，馬拉松屬于體育范疇，越野跑更偏向于“戶外”類目。至于裝備供應，體育一般針對具體類目提供相對標準化的產品，而戶外環境更極端，針對不同野外環境，對產品有特定要求，比如登山服的設計，并非越保暖越好，而是要在輕量化、速干和保暖間取得平衡。
探路者堅守的領域一直是戶外而非體育，在盛發強看來，中國戶外市場的潛力受到客觀環境壓制，遠未釋放。“美國有流行的房車文化，有2萬塊以上的野外露營地，且根據騎行、登山等主題高度細分。國內露營地加起來不超過200塊，當基礎設施逐漸完善，國內戶外市場一定會有飛躍發展。”盛發強舉例說，美國戶外運動產品年人均消費890元，韓國600元、歐盟300多元，而中國戶外用品年人均消費只有23元人民幣。
談及增長時間窗口，盛發強認為，戶外用品2015年已有回暖跡象，2016年、2017年迎來回升，2018年將達到20%的增幅，尤其冬奧會的承辦將推動產業上行。盛發強說：“國家號召3億人上冰雪項目，哪怕真正只有1億人，其中三分之一購買滑雪裝備就是200億元，探路者在行業領先，占據十分之一的量，就有20億元的銷售，抓住這類線索很重要。
盛發強相信，戶外消費和人均GDP存在緊密關聯，他本人進行了大量研究：當人均GDP在1500美元時，保齡球開始興起;人均GDP到6000美元時，跑步興起;上升到8000美元時，騎行和滑雪會流行;當人均GDP過萬美元，劃艇等水上項目崛起。對企業而言，提前布局的時機非常重要，探路者在戶外裝備領域主要定位登山、滑雪、戶外徒步和越野四大領域，同時針對騎行推出品牌阿肯諾(ACANU)提前卡位。
2015年上半年，公司6.76億元的收入主要由探路者主品牌貢獻，而戶外服務將是探路者下一個重要戰場。
盛發強介紹：以美國經驗看，戶外裝備、戶外服務、戶外經濟三者體量的比例是1：5：16，戶外裝備的源頭是戶外活動，戶外服務不但市場體量更大，且能拉動戶外裝備的增量，探路者要穩定“1”，做透“5”，再拉動“1”……。
滑雪場是探路者布局戶外服務的重點，其已在中國北方的滑雪場提供一系列培訓業務，盛發強正在規劃建造自有滑雪場：“大家常認為滑雪場只能在北方建，其實有一定海拔高度的中部地區，利用自有的造雪和保雪技術，一樣可行，而且可以避開北方市場的高競爭環境。探路者體育事業群的規劃是，在2021年，滑雪場總量突破50家，年綜合營業收入突破10億元。
探路者的商業模式正從產品供應商轉變為服務提供商，除了滑雪場，其線下布局可能涉及戶外體驗和度假村相結合的“多功能中心”，為用戶提供全方位戶外度假體驗，打造某種意義上的“戶外迪士尼”，甚至為用戶提供全方位的戶外旅游規劃。
“去美國一號公路自駕游，這種業務肯定不是我們的菜。”盛發強開玩笑說，探路者將提供“沉浸體驗式”的戶外旅游，需要規劃師的專業技能，比如去亞馬孫熱帶叢林記錄和觀察金剛鸚鵡的數量;去非洲根據樹木的變化觀測大象和黑犀牛的數量變化……
作為一個平臺，探路者會幫助用戶與“旅行規劃師”進行對接，為用戶統籌相應的旅游資源，設計戶外旅游用品清單，盛發強表示，“清單”絕對不限于探路者，而以最適合消費者為前提。業務擴張也帶來組織結構的變化，探路者已宣布將采用“控股集團”架構，明確旗下三大事業群：體育事業群、戶外事業群、旅行事業群。盛發強表示，他已不太過問公司具體業務，而是專注戰略研究，推動組織資源協同，除了文化、溝通等軟性手段，其推進的“云項目”正是服務于公司資源整合的，每一次有效協同都可能并入到“云”上，被定義為正式制度。
